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跨境并購作用下的中國特色
來(lái)源:蘇州盛載倉儲物流設備有限公司  人氣:3909  發(fā)布時(shí)間:2013-06-23


  據報道,雙匯對史密斯菲爾德47億美元的現金收購在引起廣泛關(guān)注的同時(shí),也再次將中國企業(yè)通過(guò)跨境并購獲取技術(shù)和品牌,提升自身核心競爭力的優(yōu)勢發(fā)展凸顯出來(lái)溢吻。
  事實(shí)上躏率,跨境投資和并購傳統上可以分為兩類(lèi)蝶押。第一類(lèi)的目的是為了更好地利用企業(yè)現有的技術(shù)则奥、管理和資金等方面的優(yōu)勢牵囤,通過(guò)跨境投資或并購來(lái)降低運輸成本食绿,繞開(kāi)貿易壁壘,更好地開(kāi)拓海外市場(chǎng)俘戈。二戰后許多西方國家的海外投資就屬于此類(lèi)。

  第二類(lèi)跨境投資和并購的起因在于筷狼,隨著(zhù)本國經(jīng)濟的發(fā)展,勞動(dòng)力等各項成本上升易贿,使得一些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢逐漸消失;這類(lèi)跨境投資和并購將這些產(chǎn)業(yè)轉移到國外蓖康,利用海外低廉的資源和勞動(dòng)力來(lái)維護和延續其競爭力搏明。一個(gè)很好的例子就是日本公司在20世紀六七十年代的一系列海外投資棵帽。

  但國內企業(yè)海外并購的目的與上述兩類(lèi)均有不同跺嗽。進(jìn)行海外并購的中國公司往往在國際市場(chǎng)上并不具備競爭優(yōu)勢婿牍,其并購的目的就是希望以此獲取品牌或技術(shù)编兄,打造和提升自己的核心競爭力。雙匯對史密斯菲爾德的收購就反映了這種思路。當然,為這種目的進(jìn)行跨境并購并不是中國獨有的,其他發(fā)展中國家也有過(guò)類(lèi)似的嘗試;另一方面,西方企業(yè)的并購雖然也有不少是為了獲取技術(shù)、品牌,但即使在那樣的收購中,收購方一般仍比目標公司具有更強的綜合競爭力和技術(shù)實(shí)力,收購的目的是為了填補技術(shù)或產(chǎn)品上的空白或是擴展業(yè)務(wù)鄙幸。

  中國企業(yè)跨境并購的特有目的帶來(lái)了特有的挑戰。在任何組織中,權威可以分為兩種,一是源于產(chǎn)權和職務(wù)等因素的正式權威,二是源于知識、技能和信息等因素的非正式權威。在傳統的跨境并購后,收購方同時(shí)擁有基于產(chǎn)權的正式權威和基于知識技能的非正式權威,兩者疊加能產(chǎn)生較大限度的勢能,推動(dòng)整合產(chǎn)生協(xié)同效應。當然,即使在那樣的條件下,整合也未必一帆風(fēng)順。

  但就典型的中國企業(yè)跨境并購而言,中國企業(yè)作為收購方雖然在產(chǎn)權上居主導地位,在知識技能方面卻處于劣勢,基于知識技能的非正式權威與基于產(chǎn)權的正式權威相分離、甚至可能相沖突竭劳,從而大大增加了整合的難度隘勾。

  并購完成后,目標公司管理層和員工的利益更多地仍還是與其所在公司一致,往往并沒(méi)有對收購方的公司整體產(chǎn)生深度認同,所以在知識技術(shù)的分享上缺乏動(dòng)力。而且,在許多情況下,知識技術(shù)的分享意味著(zhù)目標公司非正式權威的流失,從而削弱目標公司將來(lái)與收購方在經(jīng)營(yíng)自主權、資源分配售焊、利潤留成、薪酬等方面的談判地位,因此可能會(huì )遭到目標公司的抵觸。目標公司甚至可能會(huì )擔心知識技術(shù)的分享導致工作崗位的流失,而對此采取反對態(tài)度。出于這種擔憂(yōu),在中國企業(yè)的一些跨境收購中會(huì )規定某些特定的技術(shù)或知識產(chǎn)權不得向中方轉移,這種約束有時(shí)來(lái)自目標公司,有時(shí)則是當地政府為了保護就業(yè)而要求。

  另一方面,中國企業(yè)要達到收購的協(xié)同效應必須促成目標公司在資源、技術(shù)等方面核心競爭力的分享推廣,這要靠中國企業(yè)自己從目標公司那里去挖掘獲取,并進(jìn)一步消化吸收范介,為此有時(shí)還需要克服來(lái)自目標方的阻力。所以,中國企業(yè)首先要問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是,自己是否具備足夠的能力和人才來(lái)做這種挖掘、獲取乃至消化吸收的工作。

  這種挖掘和消化工作的難度還取決于所需擴散分享的核心競爭力的性質(zhì)。如果所需擴散分享的是清晰明確的資產(chǎn)或法律權利(如商標或專(zhuān)利的使用權),工作相對簡(jiǎn)單。如果所需擴散分享的是工藝、生產(chǎn)流程等嵌入于組織和運營(yíng)中的知識技能卒省,分享就需要目標公司員工的深入配合,難度較大。如果產(chǎn)生協(xié)同效應所需擴散或分享的是企業(yè)管理制度和文化,難度則較大,因為這不但需要目標公司的員工配合,還需要與收購方自己的制度和文化相結合棋猪,為此收購方往往必須改變和調整自身的管理和企業(yè)文化。

  比如,雙匯要學(xué)習史密斯菲爾德的食品安全管理體系,就可能需要對其自身的管理制度作出調整,對其企業(yè)文化乃至人員觀(guān)念提出新的要求。在這樣的情況下座恰,中國企業(yè)需要問(wèn)自己,我們真地準備好了要做這些改變嗎?

  如果中國企業(yè)在技術(shù)或管理上處于劣勢,收購后如何處理與目標公司的關(guān)系也是一個(gè)問(wèn)題。一個(gè)常見(jiàn)的擔心是,中國企業(yè)會(huì )過(guò)度干預目標公司的經(jīng)營(yíng),導致其業(yè)務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量的下降沈惯,乃至品牌價(jià)值和高端人才的流失。為了避免這種情況(以及外方對裁員的擔心),不少中國公司在收購時(shí)會(huì )承諾在目標公司的管理層、運營(yíng)、員工等方面保持不變仙粱。雙匯宣布收購史密斯菲爾德時(shí)就作出了這個(gè)承諾,吉利收購沃爾沃時(shí)也曾作過(guò)類(lèi)似的承諾。但是必須看到,這種承諾是不得已而為之睡雇,有其本質(zhì)的不合理性:在理想情況下,收購方應該在交易后將雙方業(yè)務(wù)、產(chǎn)品協(xié)調優(yōu)化和整合,而不是各自為政蝠引;而且,這種承諾消除了對目標公司管理層應有的業(yè)績(jì)壓力,因此收購方需要考慮采用什么辦法來(lái)保持對管理層的激勵和約束。

  即使承諾不改變目標公司的管理層卓瞎、運營(yíng)和員工,也并不等于中國企業(yè)不需要對目標公司的經(jīng)營(yíng)狀況保持高度關(guān)注及應有的控制。為此中國企業(yè)應至少做到幾點(diǎn)。

  首先板辖,中國企業(yè)應維持目標公司正常的公司治理制度,在董事會(huì )層面對目標公司的運營(yíng)制定計劃、作出指導和要求,并對其重大投資挑胸、舉借債務(wù)、股利分配等重大行為保有決策權萌惹。

  其次,中國企業(yè)要有對目標公司的監控權,能夠從目標公司的財務(wù)和營(yíng)運信息系統中自主實(shí)時(shí)獲取信息,并與目標公司的內部控制部門(mén)直接對接螟添。而且,中國企業(yè)應建立與目標公司外部審計師的直接溝通渠道,要求審計師向中國企業(yè)直接負責宝与。如果沒(méi)有適當的防范措施,目標公司存在失控的風(fēng)險道吟。

  長(cháng)期而言,目標公司不可能永遠地處于母公司的正常管理之外。中國企業(yè)需要建立國際化的組織架構、管理體制乃至企業(yè)文化程储,逐漸加強其各部門(mén)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域與目標公司的協(xié)作,促進(jìn)雙方全方位的聯(lián)系和融合,避免把目標公司作為一個(gè)孤懸的實(shí)體嗦绿,只與企業(yè)的較高管理層或國際部聯(lián)系。

  研究中國企業(yè)的跨境并購,必須認識其中國特色兔逐。中國企業(yè)海外并購的目的和驅動(dòng)因素帶來(lái)了特有的挑戰,需要中國企業(yè)認真思考和應對。

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